ABCD,海尔物联网生态标准的四面出击

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2020-09-24
[ 导读 ]   如果说传统工业时代和互联网时代,企业所聚焦的战略重点在于“产品服务”和“平台品牌”,那么物联网时代,“生态”则成为了一个全新的衡量尺度。人工智能(ArtificialIntelligence)、区块链(BlockChain)、云计算(Cloud)、大数据(Data)正在日益成为炙手可热的新风口。与此同时,伴随着技术革命的不断演进,从属于时代之下的商业战略也在以肉眼可见的速度发生改变,这之中,如果说…

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  如果说传统工业时代和互联网时代,企业所聚焦的战略重点在于“产品服务”和“平台品牌”,那么物联网时代,“生态”则成为了一个全新的衡量尺度。

  人工智能(Artificial Intelligence)、区块链(Block Chain)、云计算(Cloud)、大数据(Data)正在日益成为炙手可热的新风口。

  与此同时,伴随着技术革命的不断演进,从属于时代之下的商业战略也在以肉眼可见的速度发生改变,这之中,如果说传统工业时代和互联网时代,企业所聚焦的战略重点在于“产品服务”和“平台品牌”,那么物联网时代,“生态”则成为了一个全新的衡量尺度。

  9月20日,在青岛盛大启幕的“第四届人单合一模式国际论坛”现场,凯度×牛津大学赛德商学院×海尔集团联合发布了全球首个《物联网生态品牌白皮书》(以下简称《白皮书》),就揭示了属于物联网时代的生态变革方向:

  未来,企业要么选择生态化,要么就只能被动地成为生态的一部分。

  这之中,只有那些主动选择拥抱生态,并在构建生态系统上取得了积极卓越成效的企业,才有机会被称之为生态品牌。

  相较于线性的商业组织,生态品牌的要求更为严苛,内部系统也更为生机勃勃——在用户、生态方和品牌理想视角看来,生态首先是一个有机、开放、多元的系统,这一系统内部的分子之间构成了一种自发的协同关系,而不再仅仅是过往的供应链伙伴和产业集群联合。

  某种程度上,可以说,《白皮书》的出现,解答了人们对于这一全新组织范式最关切的两个问题:

  物联网生态品牌如何成为新时代一众品牌的“引领者”?

  物联网生态品牌的标准与定义又是什么?

  而关于这两个问题的回答,我们不妨借鉴前文中技术领域的“ABCD”论,通过以敏捷性(Agile)、生物适应性(Biological)、信任基石(Creditable)、责任与使命(Duty)为代表的新“ABCD”视角,来观察这场属于物联网时代组织模式的蝶变。

  决定物联网时代竞争的诸多关键因素里,“敏捷性”可能是最不可或缺的一个。

  纵观当前,竞争环境高度动态和不确定正在日益成为一种常态,不管是竞争对手的策略,还是顾客的需求,包括新技术的革新,一切都变化得太快,留给那些老态龙钟、对外部变化反应僵化的企业的生存机会正在变得越来越少。

  相较于传统企业,物联网生态品牌的优势在哪里?

  《白皮书》给出的答案之一,便是“敏捷性”,面对挑战、机会和问题,生态品牌永远具备着进行快速反应和灵活应对的能力。

  这也是为什么,在《白皮书》中,“持续迭代的整体价值体验”和“动态优化”被作为衡量生态品牌的重要标准,分别从用户及合作伙伴两个视角予以标的。

  在用户端,它要求生态品牌具备场景思维,能够在精准洞悉消费者需求的前提下,通过双方的持续交互,完成产品和服务方案的迭代优化;

  而在合作伙伴角度,这一标准则描述了生态品牌内部成员的多样性和优胜劣汰。

  看似不同的表述背后,指向的却都是一个原则——物联网时代,生态品牌需要永远“更快一步”。

  对于这一步,许多杰出企业都曾提出自己的思考。

  亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯是一个对“敏捷”有着过分追求的人。

  他曾专门向所有顾客公开了自己的电子邮件,供消费者来信投诉,这些来信不仅会被他本人亲自阅读,还将被转发给亚马逊相关的员工,而接到信件的员工则会立刻行动起来,不仅要拿出解决方案,更要找出顾客投诉的原因,并将这些处理结果呈报给贝佐斯本人。

  依靠着这种做法,亚马逊保证了高速奔跑中的“变向”能力,并更进一步,成为了永远快同行一步的敏捷型公司。

  客观来说,贝佐斯的这种做法值得称赞,但是,提高一家公司整体的敏捷性,仅仅依靠CEO一个人的热情是远远不够的。

  物联网时代的考验并不是针对CEO个人的考验,而是对企业组织的整体考验。它要求一个企业时刻保持着对用户需求的敏感,和对变革自身的积极。

  相较于一个优秀的领导者,组织内部的活化和驱动力显然还要更为重要。

  这方面,海尔首度开创的“人单合一”模式,即是物联网生态中组织重塑的一大成功体现。

  在海尔管理层的视角下,企业如要保持对市场敏锐的洞察力,就要让发掘市场机会的工作不再局限于企业高层或个别部门,而是让“人人皆触点”,让每个人都变成企业的传感器,主动自发地寻找市场机会和满足用户需求,同时还要尽可能地缩短决策链,打破原有的组织内部壁垒,保证发现机会后能够快速行动。

  “人单合一”模式做到了这一点,相较于一般的组织形式,这一模式最大的特点在于能够“自组织、自驱动、自增值、自进化”。

  某种程度上,这一模式的诞生,离不开海尔对于传统管理思想的颠覆性成果——对于独立决策权、用人权和薪酬权的下放。

  借助于对用人权的下放,海尔的员工实现了从“打工者”到“企业合伙人”的角色转变。在此基础上,独立决策权和薪酬权的下放,则更进一步带来了管理模式从“管控”到“赋能”的进化,在海尔“人单合一”模式的指导下,薪酬激励来自用户评价、用户付薪,而不是上级评价、企业付薪。

  在那之外,这一系列以“合伙人化”、“网状化”、“赋能化”及“利益共享化”为核心的组织重塑,也随之构成了海尔作为生态品牌,在物联网时代时刻保持“敏捷”和“活性”的基石。

  物联网时代,“生态”这一概念之所以被反复提及,就在于其不断适应环境,并完成自主进化、自主生长、自我修复和自我净化的能力。

  这一过程中,首要的问题也随之显现:

  适应性真的是能够变革出来的吗?一个壁垒森严的企业组织,如何能够长久保持对外界环境变化的积极适应,并长期生存?

  对于这两个问题,《白皮书》给出的答案除了前文中所提到的敏捷性,还有以“开放多元”和“协同共享”为代表的组织边界的进化。

  正如海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生经常比喻的那样,商业生态就像是一个小型的亚马逊热带雨林,这里有降雨、温度、地形、气温等等因素,由此组成的体系下不仅涵盖了雨林中的所有生物,还在不断创造、衍变着全新的物种。

  从这个角度来说,高度的生物适应性同样指引着物联网时代组织变革的潮水方向。

  正如作为生命体重要组成部分的细胞壁,万千年来不仅承担着保护细胞内部成分的职能,同样维持着生命体同外界之间的氧气、能量吸收。

  这种生物适应性,反映在生态组织中,则是边界的高度渗透性,一方面,它要求组织体内部的资源、创意、信息能够畅通无阻的穿越组织的水平和垂直边界,另一方面,它也要求外界的信息、能量可以顺利穿越组织的外部边界,从而使企业能够同外部环境融为一体,并随之表现出高度的环境适应能力。

  除此以外,自然生态为生命体成长提供了水、阳光、空气等必要元素,物联网生态品牌也应该为生态内的合作伙伴提供一些公共资源或通用的基础服务,以帮助它们降本增效、快速成长。

  这也是物联网生态品牌相较于过往孤立企业的优势所在。

  这里共享的资源和服务可以有多种类型,既可以是底层技术、数据资源,也可以是组织 、运营 、营销等通用的商业能力。具象化地理解这条路,我们不妨从海尔智家的HOPE(Haier Open Partnership Ecosystem)创新生态平台一窥究竟。

  作为海尔智家2009年便开始搭建的线上平台,如今的HOPE已经发展成为全球智慧家庭领域最大的创新平台:链接超过12万名专家、涵盖了100多个技术领域、15个以上的行业。作为一个开放平台,HOPE平台依托专家社群和政产学研金服用的生态社群,编织了一张创新的网络,并更进一步,在创意、需求、技术的流通中,实现了组织边界的进化,和组织整体生物适应性的提升。

  对于企业来说,打造一个生态品牌需要什么?

  光是关于这一点的讨论,就足以酝酿出一面书架的管理学书籍。

  而从用户视角看,生态品牌的创立其实非常简单,它只需要构建一块能够让消费者时刻保持信任感的基石。

  这也是为什么,《白皮书》选择把“成为品牌的终身用户”作为生态品牌的重要标准之一。

  在生态品牌中,信任润滑着组织结构之间的摩擦,而在消费者眼里,信任的存在简化了消费环节,铸就了品牌忠诚度。

  社会学家弗朗西斯·福山在逐一分析了美、法、德、意、日、韩及中国的文化活动和经济特色,详尽而细密地考察了传统在各国经济生活中扮演的角色后,得出过一个结论:

  经济行为是社会生活中至关重要的一环,它由各种习俗、规则、道德义务及其他各种习惯连缀在一起,塑造着社会。这之中,一个国家的繁盛和竞争力是由某一普遍性的文化特征所决定的,即社会本身所固有的信任程度。

  而对于物联网时代的生态品牌来说,信任是繁盛和竞争力的基础,它嵌入在组织中的各种规则、制度、文化规范之中。

  和传统的机械式组织不同,生态品牌包含了各种各样的参与主体,各个主体之间不是靠传统组织的权力和命令来约束,而主要是依赖价值契约来进行约束。契约是刚性的,是硬实力;而信任则是柔性的,是软实力。契约与信任构成了生态品牌运转的两大机制,刚柔相济,缺一不可。

  某种程度上,以信任基石为代表的经营密码,同样也是海尔构建物联网生态品牌的重要组成元素。而这一来之不易的信任感,则是源自于他们始终“以用户为中心”,不断致力于为用户构建“个性化且持续迭代的整体价值体验”的发展理念。

  在海尔,用户不是一次性的交易者,而是深度参与的“价值共创者”,是品牌的产消者、首席体验官和首席推荐官。

  以海尔集团旗下的日日顺物流为例,区别于聚焦单品、追求送货速度的传统物流模式,疫情期间,日日顺物流打造了全民宅家健身活动“日日顺物流阳台马拉松”,这一物流根据用户在健身、出行、居家等不同场景中的实际需求,在为用户提供“按约送达,送装同步”的物流服务基础上,提供全流程个性化的场景物流解决方案,并通过体验、展示、推荐、反馈等一系列流程,实现了和用户之间的高度信任和粘性。

  伴随着以高体验度、高共创度、高推荐度、高关联度为代表的“四高”的构建,未来,海尔这一物联网生态帝国无论未来延展的多么庞大,都将在茫茫的商业海洋中拥有一块抵抗风雨的锚点。

  在那之上,如果说物联网时代下的生态品牌是一片生机勃勃的蔚蓝海洋,那么,使命与责任则是这片海洋上唯一点亮的“灯塔”。

  除了驱动组织之外,物联网生态品牌作为一种包罗多方的品牌范式,在更宏观的社会层面也将产生长期而深远的影响。

  因此,在最后,我们仍需要回答一个最根本的问题,即物联网生态品牌对于社会的价值和影响究竟是什么?换而言之,物联网生态品牌能够承担什么样的社会责任?又将为我们构筑一个怎样的社会?

  这也正是《白皮书》中所重点强调的:“品牌承载为社会创造价值的使命。”

  斯坦福大学著名管理学家吉姆·柯林斯,在深入调研了各个行业近百家优秀公司后曾经得出过一个结论:每一个高瞻远瞩的公司,都有着区别于利润之外的责任和目标。

  对于物联网时代的生态品牌来说,这一结论或许同样成立。

  二者给予创业者们追求梦想的方向感,也定义了生态品牌的核心规则。它们是生态文化中最为核心的模因,是生态系统中所有元素的融合剂,更是生态品牌成长的发动机。

  如果一个生态品牌里的创业企业和参与者们没有共同使命,它们将会是一盘散沙,不可能形成生态系统整体的竞争力。

  这也是许多领导者在打造生态品牌时所担心的,他们害怕数量众多的小微企业不能形成战略上的合力和系统,反而分散了企业的资源,使之丧失了战略优势。

  要避免这一现象,最好的办法便是借助企业一致认可的责任和使命,将之内化为生态整体的价值观。

  这些价值观可能是“致力于研究与创造,始终走在时代的前列”的丰田纲领;

  也可以是“为世界带来快乐”的迪士尼愿景;

  亦或是“致力于改善人们的生活、推动社会经济发展”的海尔理想。

  而对于物联网生态品牌来说,这一使命可以被归结为一句话:“增值共享,共赢共生。”

  所谓增值分享,是指所有生态参与方均可分享在生态合作中获得的增量或溢价。在物联网生态品牌中,生态各方联合共创,共同将蛋糕做大,同时也按照实际贡献的大小分享“蛋糕做大的部分”。

  共赢共生则是增值分享背后的核心思想。只有确保生态各方在合作共创的过程中都能公平地获益,生态才能持续、健康地发展壮大。

  回归海尔自主构建的场景品牌“三翼鸟”。

  长久以来,智能家居行业的竞争停留在“零和博弈”,品牌企业以自有产品链为主,优质资源很难入局。海尔认为,优秀企业的商业生态系统都应该是共生、互生和重生。基于此,“三翼鸟”创建的是一个合作方共创共赢的开放平台,将各领域、各行业、各品类合作伙伴链入智家体验云平台,共同打造爆款场景服务用户需求,实现开源增收、共创共赢。

  截止目前,这一平台借助于同跨领域、跨行业、跨品类的优质合作伙伴的联手,已经具备了超过2万余款组件、300+场景方案、200余种服务,并可根据用户需求的指数级裂变,满足个性化的智慧家庭全场景需求。

  而借助于海尔的一系列举措,以及综合此次《白皮书》中的用户和合作伙伴视角,我们可以得出物联网生态品牌的最终定义:

  物联网生态品牌是通过与用户、合作伙伴联合共创,不断提供无界且持续迭代的整体价值体验,最终实现终身用户及生态各方共赢共生、为社会创造价值循环的新品牌范式。

  可以预见到的是,伴随着此次《物联网生态品牌白皮书》的发布,还将有更多的企业和平台,在认识到生态品牌之于物联网时代的重要意义后,积极投身于生态的“热带雨林”之中,并成就更独特的价值。

  曾经,在张瑞敏的眼里,海尔的未来,就是要围绕用户这颗“恒星”,打造出一个无限的“星际生态”,并借此照耀物联网时代的各个角落。

  而如今,伴随着越来越多星系的点亮,属于物联网时代的“宇宙”,正在有幸收获属于它的光明未来。


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